Победители и проигравшие создали себя в турбулентности
За год мирового кризиса особую ценность приобрела ясность. Ясность в том, куда вести и как развивать компанию в условиях, когда ресурсы и эмоции могут быть на пределе. И ты, как в классике, пребываешь в состоянии, когда золотым рукам нужны железные нервы. Так где же эти нервы брать СЕО в текущем контексте?
Первое. “Люди, требующие чуда, всегда оказываются в перьях”. Поэтому важно правильно поставить задачу себе и команде. Разделив ее на 2 части: продуктивность и адаптивность.
Продуктивность. Никаких революций и трансформаций. Ищем источники роста, маржинальности в текущей бизнес-модели. Также в фокусе: изменения структуры процессов и затрат. Ставим четкую цель под поиск решений, выраженную кратко- и среднесрочными показателями эффективности бизнес-модели. Например, если Вы в бизнесе ритейл, для Вас это может быть: рост прибыли на м2, выручка на сотрудника, трафик, конверсия, удержание, удовлетворенность покупателя, оборачиваемость запасов, возврат маржинального дохода на инвестиции (GMROI). Желательно проходить именно в бизнес-модельные показатели, не оставаясь в показателях-следствиях: объем продаж, операционная прибыль.
Статистически доказано, что долгая фокусировка исключительно на прибыли приводит к ее снижению. Почему так? Включается самопроедание: “едем” на том, что и всегда, на старом ценностном предложении, проверенном, выжимая максимум. Именно поэтому вторая часть задачи про адаптивность.
Адаптивность: обновление в ценностном предложении и быстрый запуск в рынок на проверку. Да, это про эксперименты. Они потянут ресурсы и могут вкороткую снизить прибыль, но в “среднесрочке” выиграем. Ключевое: быть адекватным новым потребностям клиентов. Три параметра, как никогда, актуальны: рост, развитие, капитализация, риск для них мог вырасти в разы в этот период. Поэтому без решения этой части задачи уже никуда.
И рост продуктивности и адаптивность можно организовать двумя линиями активности внутри команды, безусловно со “связками”, чтобы не вошли в клинч. И да, важно делать и то, и то.
Второе. “Мартышкин труд создал из обезьяны человека, а из сизифов — обезьяну”. Развиваем компанию, а не делаем вид.
Т.е., если я GM (General Manager) я должен/должна четко понимать: какая именно долгосрочная ценность будет создаваться для компании за счет новых клиентов, рынков, партнерств, с задействованием ее корневых компетенций и стратегических активов. Это “соль” самого подхода бизнес-девелопмента или BizDev: находить источники развития и настраивать компанию на внедрение уже сейчас. Яркий пример — КОЛО, с заходом в HoReCa через партнерство с Дмитрием Борисовым и кофе.
Раньше бы говорили, что это про долгосрочное развитие. Это так и не совсем так, если посмотреть на скорость, с какой ряд компаний меняют свою стратегическую идею. И три горизонта во времени: сегодня, завтра и послезавтра схлопываются в одной точке.
И про третье… Помнить о принципе, который сохраняет невидимое, то, что создает главное конкурентное примущество — команду. “Чем больше врал, тем больше появлялось поклонников, но пропадала команда”. Говоря прямо, ты теряешь поклонников, но приобретаешь возможность создания конкурентного преимущества.
